El ritmo de las vacas y el de Edison

CONECTANDO QUE ES GERUNDIO

El Blog de Ramon Sangüesa

Estaba yo releyendo el encantador librito de Gordon MacKenzie “Orbiting the Giant Hairball” e iba recordando algunas de sus inspiradoras historias para sobrevivir a la estupidización individual y colectiva propia de las empresas que se organizan mal, cuando me volví a encontrar con las vacas.

¿Vacas?

Vacas. Sí, ya se sabe “una especie de mamífero artiodáctilo de la familia Bovidae“. O sea esto:

Excurso explicativo: parábola de la vaca y la creatividad

MacKenzie se descuelga con una analogía entre la aparente improductividad de las vacas pastando en el campo y el tiempo necesario para el proceso creativo. Aunque también se podría aplicar esto mismo al proceso de innovación, véase el tiempo lento de Gore Tex.

Pero no nos vayamos por los cerros Gore de Tex y volvamos a las vacas de McKenzie.

Según McKenzie, todo el tiempo que las vacas se pasan pastando es algo que se ignora totalmente cuando el ejecutivo de turno quiere medir su productividad como productoras de leche. Nuestro flamante experto sólo considerará el tiempo en que la vaca produce leche. Lo mismo haría con los innovadores y creativos en la empresa. Sólo les mediría en el tiempo en que consiguieran hacer realidad su innovación, cuando ésta ya es visible y se expresa como tal (producto, servicio o lo que sea). En realidad el acto creativo se desarrolla durante mucho tiempo “bajo el radar” pero sólo muestra evidencias claras de su existencia en un breve espacio de tiempo, al final de un largo período. Para dejarlo más claro, foto de la página correspondiente en el librito de marras:

Pocas organizaciones valoran lo que sucede en ese tiempo anterior al resultado final. Ese tiempo donde lo que se “cuece” acumula resultados parciales en forma de aprendizaje. Las que no lo tienen en cuenta, que son casi todas, tratan de conseguir que todo quisque, creativos, innovadores y el resto, estén en la máxima productividad todo el tiempo. Ni un segundo para “pastar”, todo producir.

¿Se pierde algo por el camino? Pues puede que sí

En palabras del propio McKenzie:

“And while Thomas Edison said…

Genius is 10 per cent inspiration and 90 percent perspiration

too many enterprises seem self-destructively locked into a debilitating reality of 100 percent perspiration and zero percent inspiration”.

A lo que podemos añadir la variante “100 percent perspiration, zero percent learning” (100 por 100 transpiración y cero por ciento de aprendizaje). Poner a todo el mundo como vaca conectada a la maquinita todo el tiempo, es garantía de que vamos a perdernos algo.

Y una parte del problema es que nos empeñamos en medir el resultado y no el proceso.

Si durante el tiempo de “pastar” hemos ido aprendiendo algo, especialmente algo que nos sirva en el futuro, deberíamos tenerlo en cuenta en la valoración final del proceso.

Eso, claro está, pondría de los nervios a los directivos que sólo miden los indicadores habituales. Si les pedimos que tengan en cuenta el aprendizaje entonces nos salen con que lo que cuentan son los resultados. Valoran por lo que “se ve” de puertas afuera. Lo que cuenta es que se produzca algo visible. Así acaban enviando el mensaje de que el tiempo que se gasta en reflexionar y aprender … no vale nada. No vale nada para ellos, claro. Cuanto más horas le echa la gente más creen que produce. Pervierten aquello de “Si no es medible, no existe”, para medir con parámetros que no les produzcan dolor de cabeza (número de patentes, números de productos, raíz cuadrada del número de productos con éxito partido por el número de ideas generadas por cada división, lo que se les ocurra). Y que lo puedan poner en Excel, sobre todo:

Claro, esto lleva a incentivar funcionamientos… poco funcionales.

Variante organizativa disfuncional: el caso de la empresa efervescente y entusiasta.

Tradicionalmente los “malos de la película” en esta historia son los gestores de la organización. Pero pongámonos ahora en el extremo casi contrario, una organización entusiasta y tan innovadora que no hace más que crear y crear y crear, innovar, innovar e innovar. Me parece que si, además, no se da a sí misma la oportunidad de aprender, estará perdiendo capacidad para inspirarse en el futuro y su gente acabará tan quemada como en una organización controladora. Por no decir nada de qué pueda pasar si tenemos una combinación de equipo entusiasta y creativo con dirección productivista y controladora. La cosa puede resultar … interesante por decir poco.

Démosle otra vuelta de tuerca. Supongamos que apostamos por tener en cuenta el aprendizaje. Entonces el problema se traslada a asegurar las prácticas que lleven a captar el aprendizaje que se produzca y, si alguien sabe cómo hacerlo, hasta a medirlo.

¿Cómo se aprende en el proceso de innovar? ¿Es cierto que sólo se aprende separando el reflexionar del hacer? La visión clásico-industrial nos diría que sí, que eso es imprescindible. Richard Sennett nos diría que no, que se aprende mientras se hace. Donald Schön, que estudió la práctica y el pensamiento de diseño, nos hablaría del “practicante reflexivo” (un clásico y discutido libro) y quizá estaría de acuerdo en algunas cosas con Sennett.

El equilibrio tiene ritmo

En cualquier caso, dándose tiempo aparte o no, me parece interesante tener en cuenta la observación de Sennett respecto al hecho de que el aprendizaje en, desde, sobre y dentro de la práctica tiene éxito si se consigue un cierto ritmo en el hacer pensando o en el pensar haciendo.

La pregunta que me hago es cómo extender a un grupo humano esa noción de ritmo que Sennett había imaginado para el artesano individual.

Me da la impresión que eso es clave para no quemar a los creativos, para aprender solos y acompañados y para convencer a los que deben ser, ellos también, creativos en lo que miden y en qué momento lo miden.

Y de paso me pregunto cuál es el ritmo óptimo de Citilab para que aprendarmos de la efervescencia en que estamos viviendo. Y qué debemos hacer para conseguirlo.